תגית: אסטרטגיה עסקית

ברקע של מודל הכוחות של פורטר, קיימות שתי גישות שמסבירות איך תוכלו להשאיר את המתחרים מאחור..
על פי הגישה הראשונה, עליכם לזהות מהם המשאבים (הפנימיים) העומדים לרשות העסק ולבסס את האסטרטגיה העסקית על היכולות הייחודיות שאתם מציעים; על פי הגישה השנייה מה שיקבע את הצלחת העסק – יותר מסביבתו הפנימית – היא דווקא הסביבה החיצונית, ואסטרטגיה מנצחת תהיה כזו שמבוססת על הבנת הכוחות התחרותיים הפועלים בענף.

מודל 5 הכוחות של פורטר

כאן נכנס לתמונה מודל 5 הכוחות התחרותיים של פורטר, המבוסס על הנחת המוצא הבאה: מידת האטרקטיביות של הענף עומדת ביחס ישיר לרמת התחרותיות של הענף. “הגיון בריא,” אתם וודאי אומרים לעצמכם.. אז מהו, אם כך, החידוש של המודל?

החידוש הוא בכך שפורטר אינו מתייחס רק לתחרות הישירה מול חברות המספקות שירות דומה, כי אם לכל הכוחות התחרותיים המשפיעים על העסק:

• כוח מיקוח של הלקוחות
• כוח מיקוח של הספקים
• איום שמהווים מוצרים תחליפיים
• איום כניסת מתחרים חדשים
• עוצמת התחרות (הקיימת) בענף

איך עובדים עם מודל 5 הכוחות?

על מנת לבנות אסטרטגיה אפקטיבית, עליכם לבצע ניתוח של העסק בהתייחס לכל אחד מ- 5 הכוחות:

כוח המיקוח של לקוחות

• האם הלקוחות בענף מחזיקים בכוח לגרום לכם להוריד מחירים?
• מהו מספר הלקוחות שרוכשים מכם?
• מהו ההיקף של ההזמנות?
• האם באפשרות הלקוחות להחליף ספק בקלות? מהי העלות של החלפת ספק?
• האם המוצרים בענף אחידים (כלומר, אין בידול למוצר שלכם)?

השאלות האלה יעזרו לכם להבין האם באפשרות הלקוחות ‘להכתיב’ לכם את המחיר. בענף הקמעונאות, למשל, לסופרים הגדולים יש כוח מיקוח אדיר כיון שהם מבצעים הזמנות בהיקפים גדולים ויכולים להחליט לסיים את חוזי ההתקשרות בכל עת.

כוח המיקוח של ספקים

• כמה ספקים יש לעסק שלכם?
• עד כמה ייחודי המוצר (או השירות) שהם מספקים?
• האם באפשרותכם למצוא ספקים חלופיים? מה העלות שתהיה כרוכה במעבר לספק אחר?
• עד כמה אתם משמעותיים כלקוח עבור הספק?

בענף שבו יש מיעוט ספקים, הספקים הם שיהיו באופן טבעי בעלי הכוח.
בענף התכשיטים, למשל, יהלומנים מחזיקים בכוח רב שכן באפשרותם לקבוע את מחירי היהלומים, לעצור את אספקתם ובכך לפגוע במכירות.
שימו לב שכאשר ספק מעלה מחיר ואין באפשרותכם ‘לגלגל’ את ההתייקרות ללקוחות העסק, הרווחיות שלכם נשחקת.

איום שמהווים מוצרים תחליפיים

כאן עליכם לבחון מהי הסבירות שלקוחותיכם יבחרו בחברה אחרת על פניכם.
ענו על השאלות הבאות –

• כמה מוצרים תחליפיים קיימים בענף?
• מהם ההבדלים בין מוצרים אלה למוצר שאתם מספקים?
• מהי עלות המעבר (עבור הלקוח) לספק אחר?
• אילו מוצרים באפשרותכם לספק שיחליפו מוצר שמציע מתחרה מוביל בענף?

שימו לב שלא תמיד המחיר הוא שיכריע במי יבחרו הלקוחות!
קחו, למשל, את ה- iPod. זוהי דוגמא למקרה בו הוצעה ללקוח דרך חדשה להאזין למוזיקה.. ולמרות שמחיר ה- iPOD גבוה בהרבה ממחירו של CD, הלקוחות העדיפו לשלם עבור ‘המצאה’ שאפשרה להם להאזין לאלף שירים…..

הדרך היעילה ביותר להתמודד עם איום המוצרים התחליפיים היא ליצור בידול;
למשל: לשפר את ביצועי המוצר, להעניק אחריות מקיפה יותר, לפרוס יותר נקודות מכירה, לספק תמיכה ללקוחות קיימים וכדומה.

כניסת מתחרים חדשים

• עד כמה ממשי איום כניסתם של מתחרים חדשים?
• מהי החקיקה הקיימת בענף (ועד כמה היא מהווה חסם כניסה)?
• מהי ההשקעה הנדרשת על מנת להיכנס לשוק?

כוח האיום של מתחרים חדשים הוא נמוך כאשר קיימים חסמי כניסה: מתחרה חדש חייב שיעמדו לרשותו ידע, הון ומשאבים. בנוסף, לקוחות לא תמיד ימהרו לרכוש מוצר חדש שכן הם עשויים להאמין שדווקא המוצר הוותיק הוא טוב יותר.
חסם כניסה נוסף הן עלויות מעבר – “קנס” שעל הלקוח לשלם כאשר הוא מבקש לעזוב (ראו מקרה החברות הסלולריות שקנסו לקוחות שביקשו לסיים את ההתקשרות).
שימו לב שכאשר שחקן חדש  מצליח להיכנס לענף, נתח השוק של המתחרים הקיימים קטן, ולכן, אם לא יגדל הביקוש, מחיר המוצר עשוי לרדת.

עוצמת התחרות בין מתחרים קיימים

• מהו מספר המתחרים הבולטים בענף?
• מהי איכות המוצר שהם מציעים בהשוואה למוצר שלכם?
• מה מבדל אתכם מהמתחרים לענף?
• כמה יעלה ללקוח קיים לעבור למתחרה?

ארבעת הכוחות הקודמים הם שקובעים את אינטנסיביות הכוח החמישי – התחרות הקיימת בענף.

כעיקרון, בין החברות הפועלות בענף קיימת  תלות הדדית, ופעולה של חברה אחת תגרור תגובה של המתחרה.
עוצמת תחרות גבוהה בין המתחרים הקיימים תבוא לידי ביטוי, בדרך כלל, במלחמת מחירים, ולא במהלך אסטרטגי לשיפור איכות המוצר.

זכרו: על פי פורטר, מידת האטרקטיביות של הענף היא נגזרת של רמת התחרות! לכן, כאשר חסמי הכניסה לענף נמוכים והתחרות עזה, עומדות בפניכם שתי אפשרויות: לעשות מה שעושים כולם, אבל.. זול יותר, או – לפעול בהתמדה ליצירת מוצר איכותי שיהיה הטופ של הענף.

להצלחתכם…!